Al comienzo de los 90, el gurú de la gestión Regis Mckenna acuñó el concepto de Marketing Relacional. Desde entonces, los teóricos del management han identificado numerosos modelos para acercarse al cliente. Entre los principales, destacan cinco: el data base marketing, el marketing one to one, el CRM (customer relationship management) el e-CRM y el permission marketing.

Como complemento a estas nuevas visiones, han surgido distintas herramientas: radical marketing, experimental marketing, visual marketing… Términos cada vez más cinematográficos que sólo disfrazan los conceptos clásicos del marketing. En mi opinión, “demasiado ruido para tan pocas nueces”. Sin embargo, aunque las aportaciones prácticas de estas nuevas herramientas y modelos son bastante reducidas, sí se utilizan como aplicaciones para la gestión de la lealtad. Al final, todas las compañías tienen el mismo objetivo: fidelizar de por vida a los consumidores. El sueño de todo consejero delegado.

Hoy, la expresión: “la lealtad de un cliente no se compra, se gana”, se ha convertido en uno de los fundamentos del management. Actualmente, la única manera de incrementar la cercanía con los customers, y su predisposición a ella, consiste en generar continuas relaciones de confianza. La dificultad de esta iniciativa estriba en que no a todos los clientes les interesa (o necesitan) entablar tratos con una empresa. Este es el caso del consumidor de la Nueva Economía. En Internet, nos encontramos ante un gran número de demandantes que aspiran a conseguir los precios más bajos. Este tipo de cliente no busca el trato personalizado y prefiere escoger entre la oferta de las numerosas empresas que le ofrecen el mejor precio.

De todas formas, la organización que busca una relación tradicional con el cliente, no pierde el tiempo. Todavía existen otros demandantes que se preocupan por la calidad, el servicio y la garantía. Hacia ellos se deben orientar los programas de gestión de la lealtad. Estos mecanismos de fidelización deben ser el objetivo de cualquier empresa que quiera alcanzar el éxito en la calidad de servicio.

El CRM como instrumento de lealtad

Ante el panorama de competencia extrema que rodea a las empresas, el nuevo reto que se deben plantear, es conseguir y mantener la lealtad de su público. Para lograrla, es necesario que realicen dos tareas:

1. Conocer al máximo todo sobre sus clientes

2. Desarrollar con relaciones de confianza basadas en la anticipación a sus necesidades

Con la implantación de una herramienta como el CRM (Customer Relationship Management) resulta sencillo gestionar relaciones con los consumidores. El fundamento de un modelo de este tipo, es añadir valor a los clientes en función de sus expectativas, exigencias y necesidades. Para conseguirlo, la compañía tiene que conocerles a fondo y ofrecerles aquellos productos/servicios que realmente cubran sus demandas. Ya saben, el demandante no quiere un teléfono, desea comunicarse; no quiere comer, sino saciar su hambre disfrutando.

El CRM, supone una de las partes de la gestión de la lealtad. Es una filosofía de negocio que integra la visión estratégica de la compañía. En concreto, el fin último de este modelo es potenciar el trato con el cliente. Para ello, utiliza elementos como bases de datos, marketing directo, data mining... Evidentemente, la implantación de estas herramientas se realiza más que como un fin en sí mismo, como un medio para conseguir la información requerida.

La esencia del CRM queda reflejada en los siguientes conceptos:

1. La clave del éxito radica en la relación cliente-empresa
2. El CRM posibilita la venta de soluciones a medida de los clientes, no ayuda a comercializar productos estandarizados
3. El servicio y la atención al consumidor únicamente han de dirigirse a optimizar el desarrollo de relaciones sólidas en beneficio mutuo
4. La lealtad es un estado proactivo, no reactivo. Es incierta y volátil, el cliente decide en unos instantes si pretende mantener o no el trato con su proveedor

Qué aporta el CRM? ¿Qué se hace mal?

Si catalogamos el CRM como una filosofía en el mundo del management, no aportará ninguna novedad. Debe ser considerado como algo más que una tendencia. Es un modo de actuar de las empresas. La compañía tiene que orientar toda su estrategia hacia la mejora de las relaciones con su principal objetivo: el cliente. Sin embargo, muchas organizaciones han confundido resultados de CRM, con las herramientas que lo completan. En este proceso, dedicaron cuantiosos recursos a diseñar tarjetas de clubes de clientes, programas descuento, monedas virtuales para canjear por premios, sistemas de puntos... Así, obtuvieron todo un arsenal de técnicas basadas en un marketing directo nada original. Adoptar ese camino fácil hacia la lealtad, ha dado como resultado que todos pertenezcamos a tres o cuatro programas de fidelización, dispongamos de tres o cuatro tarjetas de lealtad… En definitiva, la fidelización que se pretendía con estas medidas, sólo ha servido para generar nuevas expresiones vacías de contenido.

Entonces, ¿Cómo conseguir el diálogo de la empresa con el cliente? ¿Cómo descubrir aquello que tiene valor para el consumidor? ¿Cómo prepararse para ofrecerlo? Para dar respuesta a todas estas preguntas, es necesario que la compañía ejecute las siguientes actividades:

1. Identificar aquellos clientes fundamentales para crear valor en el negocio
2. Analizar los aspectos de valor del grupo de clientes fundamentales. Aplicarlos a los diferentes segmentos de clientela que, anteriormente, se han identificado
3. Investigar si la extensión de los valores de los clientes tendrá consecuencias positivas sobre la cuenta de resultados
4. Desarrollar programas de comunicación/publicidad a medida de las expectativas de los consumidores
5. Medir y verificar los resultados para cuantificar la rentabilidad

En resumen, se trata de analizar la base de clientes para localizar a los más rentables, agruparlos en subcategorías y diseñar programas de relación personalizados. Por último, para medir la eficacia del CRM se debe prestar atención a la evolución del comportamiento de los clientes más importantes y a la tasa de retención de éstos.

La llegada de internet

El e-CRM es el marketing relacional on line. Resulta paradógico y sorprendente, que una herramienta tan tecnológica como ésta se transforme por incorporarse al mundo web. Sobre todo, ahora, cuando la mayoría de los expertos han garantizado que la aportación de Internet a la aproximación con el cliente es escasa. Numerosas organizaciones han visto en el e-CRM la mejor forma de reducir los costes. Han orientado las quejas telefónicas hacia Internet y valorado que resulta más barato dar una respuesta vía mail que por teléfono.

Pero no todos los clientes quieren usar la Web. Potenciar este canal y descuidar otros modos de relación pueden conducir al fracaso. La calidad de servicio en Red es menor que a través el teléfono. Así, las empresas han llegado a un aparente conflicto entre ahorros de costes (potenciales) y niveles de servicio al cliente. Este enfrentamiento, puede suponer el olvido del verdadero horizonte del CRM: obtener el máximo partido de las relaciones con los clientes. Según el americano Ian Howells de SeeBeyond Technologies Corporation (SBYN), consultora especializada en la Nueva Economía, atender una petición de un cliente vía Internet supone sólo un 1% del coste de hacerlo por teléfono. Por esta razón, compañías como la aerolínea inglesa EasyJet han decidido ofrecer grandes descuentos a los clientes que efectúen sus transacciones on line. Sin embargo, usar Internet como único canal, no es la mejor estrategia para retener a los custormers más valiosos.

En el caso de las aerolíneas de bajo precio no deben olvidar el perfil de sus clientes: viajeros de negocio apresurados que necesitan una respuesta “humana” tranquilizadora. Otro ejemplo, ¿Por qué un banco “electrónico” se empeña en proporcionar a sus clientes información vía wap, si sus sistemas no permiten actualizar los saldos de las cuentas en tiempo real? Por lo general ocurre que las transferencias desde otro banco implican una espera de, al menos, un día para ver incrementado el saldo. Vacíos como estos son los que hay que evitar ¿Para qué publicitar el tiempo real? Como cualquier otro sector, las entidades bancarias necesitan una visión de negocio sencilla, centrada en el cliente y que se aplique a todos los procesos/productos. De esta manera, cuando un cliente “contacta” (se relaciona) con el banco podrá obtener una respuesta inmediata. Así, se construye un buen CRM.

Como conclusión, la tecnología web aporta al CRM herramientas de última generación que se deben integradar en la filosofía global del modelo. Customer Relationships Management equivale a la individualización, no a la obsesión por los sistemas. La aportación de este producto se resume en una palabra: empatía. Esto implica una proximidad con el cliente para personalizar el servicio a medida de las necesidades de cada consumidor. La forma de conseguir esta cercanía dependerá de cada empresa y de su entorno. Pero los consultores no deben pensar que ahí reside una nueva oportunidad de negocio. El objetivo consiste en ayudar a las empresas en la tarea crucial de identificar, retener y mimar a sus clientes más valiosos. Los consumidores que más interesan son aquellos que, de forma exigente, se relacionan con nosotros, ya sea vía on line, por teléfono, cara a cara…

En definitiva, el cliente es la pieza más importante de todo el proceso. No le descuide.

Autor: Javier Fernández López - Director de SOLUZIONA

Fuente: MARKETING RELACIONAL
www.marketingrelacional.com